销售渠道费用高企，话语权强势，这令很多开发商的决策层把“自有渠道”（下称自渠）作为重要的选项。一时间，自渠大有从尝试探索发展到开发商必选项的趋势。

春节之后，就不断有身边的朋友询问，到底做不做自渠，什么情况下才有必要做自渠。他们可以分为两类：

(资料图片仅供参考)

一类是城市公司的营销总，大都是接到了集团要求；另一类是集团高管，他们更需要决策，已经做了的自渠，是否要坚持下去，没有做的，是否一定要求城市公司建立自渠。

带着问题，攸克君向咨询了不少于5家企业做自渠的操盘手和高管，他们至少都有3年以上运营自渠的经历，做不做自渠、怎么做自渠、付出多大的代价做自渠，这些朋友显然有着足够的发言权。

他们市场实践的经验表明，做不做自渠，不是一个简单的“是或否”的问题，这道选择题的背后，有着综合甚至复杂的体系性因素。这一切可以先简单概括成一句话：

如果不以企业战略选择的力度和资源支持做自渠，那么，做还不如不做。

在理解这句话之前，不如先回答两个问题：第一，开发商自渠，能够取代渠道么？第二，做自渠的出发点是为了节省费用么？能节省费用么？

第一个问题的答案，显然是不能。北京开发商自渠至少已有3年以上的历史，即便做得最好的几家自渠，也无法完全取代渠道。

链家有很强的防御体系、客户维护意识和基础素质，自渠想从链家撬走客户，比较困难。

第二个问题的答案，市场实践表明，所有以“省钱”为出发点做自渠的开发商，绝大部分非但没有达成省钱的初衷，总盘反而支出了更多费用，自建渠道最终费力不讨好。

那么，做不做自渠这个重要的决策，应该从哪几方面考虑之后做出呢？攸克君觉得至少有以下四个纬度：

1、开发商自己持续拿地，有持续项目售卖的能力有多少？

2、能够给予自渠的体系性支撑能有多少？

3、打算如何考核自渠？围绕考核目标建立怎样的激励体系？

4、自渠人员的素质、管理能力如何评估？毕竟做自渠，操盘者本身至少关乎50%的成败。

第一个纬度：自渠看似是销售问题，但实际上先是企业运营层面的问题。

自建渠道，意味着开发商要自己养人，人吃马喂都是真金白银的支出，如果没有足够的项目让自渠团队“吃饱”，不仅队伍养不住，对开发商而言还“养了闲人”，总盘算账多花了钱，还会产生一系列劳动纠纷等方面的潜在麻烦。

北京一家开发商，苦渠道久矣，一度整盘营销费覆盖不了渠道费，但无奈链家一断，就真没客户。老板痛定思痛，决定招兵买马，自建渠道，近70人的团队不久就被建立起来。

但好日子没有多久，因为这家开发商在北京土地市场上难有斩获，“断顿”之后自渠团队“吃不饱”，没活干的情况下还要继续支付工资，解约还要赔偿，把工资、赔偿金都算上，老板最后也承认，多花了钱，还多找了麻烦。

除人员开支外，和外渠一样，自渠一样存在推广、获客等方面的费用，这些费用总账算下来，如果不是长期以战略思维获得成功，并分摊到多个项目上，花费未必低于使用链家这样的“外渠”。

因此，没有项目持续获取能力的开发商，就不要考虑自渠了，否则得不偿失。自渠的盈亏线问题，攸克君随后会提到。

第二个纬度：自渠是企业战略层面的决策，还是营销层面的决策，这关系到自渠能够拿到多少政策和资源支持，能够有多大生存空间进而最终发挥多大作用的问题。

以攸克君身边朋友的经历看，但凡从营销层面决策建立自渠的，十有八九都失败了；那些业界公认取得成功的自渠，无一例外都是企业当做战略来执行，给予政策、资源支持，这种支持是长期的、稳定的。

所以，以“单纯的费用思路”决策是否做自渠，最终大都会导致自渠陷入“自生自灭”的境地。

自渠团队的能力再强，也不可能离开公司的体系性资源支持存活发展。这一点，请各级决策者一定注意，否则后果必然是个悲剧，至于如何支持更科学，那是后话。

第三个纬度：“天下没有免费午餐”。

体系性的支持，必定对应科学合理的对自渠的考核体系，这个体系，既不能“鞭打快牛”，又不能让自渠团队“轻轻松松”。前者会导致团队瓦解，后者会导致自渠躺在资源支持上睡大觉。

自渠做得成功的开发商，通常是以公司同期在售项目总销售中，自渠带来成交、回款金额的比例，来给自渠确定任务。有的是30%，有的是20%。

超过这个任务，自渠佣金可以跳点提升，没有达成任务，自渠的佣金就会下调。从实践经验看，这样的考核和激励机制，是比较科学有效的。

第四个纬度：开发商已有团队，或者能延揽的人才中，有没有“很适合做自渠的人”。这个纬度，看似抽象，但十分重要。

自渠的业务属性，决定了他们要干很多脏活累活，这就需要不同层级的“带头人”有足够的业务素质和凝聚力，否则，即便思考、做到了前三个纬度，没有合适的人搭建带领团队，也会功亏一篑。

什么样的人适合做自渠？标准多种多样，概括起来，就是要有江湖气，但不能只有江湖气。

拓客过程要和各色人等打交到，不江湖不行；团队工作压力大，甚至不少是“街面上的工作”（你懂得），如果不江湖，对内也没有凝聚力，队伍带不好，自渠的作用就无从发挥。

但是，仅有江湖气又是不够的，还要有总盘统筹的能力。

如何筛选客户，话术如何编制，对自渠以外的关系协调，客户身份的确认等，都是策略性的工作，如果只会喝酒吃肉，打打杀杀，显然是不够的。

因此，当决策是否要做自渠的时候，掂量一下自己有没有这样的人，能不能找到这样的人，也是十分关键的。

四个纬度的思考得出了科学的结论，方法问题就摆在面前，以下，攸克君着重谈一下方法问题。

综合自渠已有的成功经验和失败教训看，同区域三个项目，是自渠的盈亏线。

同区域的项目，一般具有相似的客户结构、购买习惯、客户来源等，自渠的团队，不仅能吃饱，已有的经验、数据、客户资源基础还能复用，能够事半功倍，团队越来越成熟，效果越来越好，是一种良性循环。

从自渠团队的结构上看，部分“在编”，部分“编外”，也是比较合理的方式，有利于保持弹性。

“编内”的比例大于“编外”——这是北京运营自渠较为成功的开发商的做法，全是编内，人员成本开支大，得不偿失；编外过多，凝聚力不强，队伍不好带，也就没有效果。

比如北京的某家国企开发商，自渠团队70人，约50人是编内，20人是编外。

另外一家央企开发商，自渠团队规模有200多人，约三分之一是编外，但达到一定业绩等条件后，可以转入编内，享受编内待遇。

项目数量、人员结构的问题解决之后，最重要的就是体系性的资源支持，这是企业战略层面的问题。

之所以说“以费用的思路做自渠注定失败”，是因为这必定导致短期行为，而自渠的规律是“长尾”，越往后效果越大越好。

这种体系性的资源支持，不是自渠自己能解决的，尤其是在初创时期。这时，他们可以电开、可以外联，但都不能起到决定性的作用，自渠区别于“外渠”的核心就是“自”。

这关系到，什么样的客户来源能够确认为是自渠客户，也关系到自渠可以接触到哪些外渠接触不到的客户，继而形成最初期的客户资源积累，这也是日后良性循环的基础。

据攸克君了解，一些自渠运营较为成功的开发商，都有一条规矩，即自渠有一定的“优先权”。

例如，项目开盘前，自渠先于外渠，接触沉淀自然到访、开发商推广、电开的客户，不要小看这一点，这对自渠形成基础性的客户数据和积累非常重要。

还有的开发商，即便在开盘以后，售楼处自然到访的客户，也都划归自渠。

这并不是不平等。任何商业决策的行为动机，首先是利益。自渠姓“自”，就意味这他们积累沉淀下来的客户资源属于开发商自己。

因此，长期以类似的方式支持自渠，实际上是给开发商自己积累客户，在一定程度上掌握越来越多的主动权，既有项目，还有客户的开发商，显然是最幸福的。这就是“优先自渠”逻辑的根本出发点所在 。

这其中还有协调不同渠道的关系问题，甚至渠道之间相互切客的问题，在这里就不便一一讲明了；

除此之外，还有更多的支持手段，在这里不一一列举了，这些内容，感兴趣的朋友可以后台留言或者私信交流。

不同的项目如何使用自渠也是一个问题。在这一点上，业内朋友的看法不尽相同，总结起来有两类。

一类认为，“网红盘”可以内渠外渠都不用，就靠自然到访、自然成交；另一类认为，“网红盘”恰恰可以只用自渠，把客户资源留在自己手里。

两种看法，各有道理，没有绝对的对错。前者是“费用思维”，后者是“资源思维”。攸克君偏向后者，网红盘流量大，正好是自渠积累客户的好机会，可以启动日后的良性循环。

只需对自渠制定更低一些的佣金标准即可，这样，既锻炼了队伍，又积累了资源，一举两得。

由此就能看到，这些支持政策，都是战略性的，实际上是在不同部门、业务条线之间调整利益的分配，某种意义上，这是集团的一种战略投入。

究其目的，还是打通资源、形成一支具备很好开拓能力的队伍，这已经不是一城一地得失的问题，所以，单纯盯着费用是做不好自渠的。

体系性资源的支持，必须与考核相匹配。前文所言的国企开发商，以城市年度销售总额30%的比例为限，考核自渠团队。

这是一个硬性指标，达到30%以上的按照千分之4.5匹配佣金，30%以下的，就按照千分之3匹配佣金，既是考核，又是激励。

考核是一项庞大的系统工程，攸克君无法在有限的篇幅中面面俱到，如果诸君感兴趣，可以专文探讨。

由此就足以能够得出结论，“自渠”是战略层面的一项系统工程，而不是一种简单的“控费手段”，自渠存在的意义，也绝不是简单的给开发商省钱。

在攸克君看来，自渠和链家这样的外渠，不可能相互替代，但自渠的存在，可以去争夺那些外渠难以覆盖到领域的客户。

以北京为例，区别于链家，自渠有三种获取客户的办法：一是媒体渠道化，这个还没有找到成熟的模式；二是将二手房经纪人变成全民经纪人；三是内客外导。

如果这三个方面有突破，对开发商而言就能形成增量的客户来源，有利于项目销售，也有利于逐渐增加开发商在渠道领域的话语权。

甚至有朋友说，自渠做强之后，和外渠谈判费率时，都有更优惠的可能。

此外，业界周知，链家这样的外渠是“挑项目”的，从成本和收益的角度看，永远会有一些难啃的项目难以以合适的费率得到外渠的支持。

这时，如果有一直战斗能力过硬自渠队伍，这些难点项目的销售也就有了保证。

在北京的市场上，就有不少这样的案例，难点项目的销售，都是自渠团队啃下来的，而这样的“战斗”，反过来又锻炼了自渠队伍，还是一种良性循环。

说到底，关于“做不做自渠”的一切，都不能简单地运用“费用思维”，只想省钱的自渠最终是不能省钱的。

自渠做不做，做得好不好最终折射的，是一种战略思维。它说明一个道理：对开发商而言，不止融资能力成本是核心竞争力，长期的客户资源积累和维护开发，同样是最重要的一条护城河。

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